موضوعات
نویسندگان
پیوندها
صفحات مجزا
نظرسنجی
آمار سایت
  • بازدید امروز : 16
  • بازدید این ماه : 3,088
  • بازدید امسال : 20,068
  • کل بازدیدها : 180,344
  • تعداد پست های ارسالی : 167
  • تعداد افراد آنلاین : 2

تبلیغات
اداره و تجارت
ولاگ برای آموزش اداره و تجارت
دریافت تازه ترین و بهترین کتابها
bezhan.vastblog.com

مطالب پربیننده
مطالب اخیر
بایگانی سایت
ورود کاربران
تبلیغات متنی
تبلیغات
نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 18:38:56 - 1391/8/3 تعداد بازدید : 332 نظر بدهید (0)

  نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

بیست و چهارم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

15- پاداش و اهمیت آن

تا گذشته نه چندان دور هم تلافی برای کارمندان بخش منابع بشری یک موضوع واضح و آشکار بود. علت آن اینست که اکثریت ادارات متوسط و بزرگ دارای ساختار ها، سیستم ها و پالیسی های واضح معاشات بودند.

دیفرانشیل مرسوم معاشات اغلب به اساس مسایل بود نه به اساس نحوۀ اجرای وظایف، تجارب و موثریت ثبوت شده. بالترتیب، جنسیت اجتماعی (جندر)، نژاد، سن و غیره بحیث معیار مهم حین اتخاذ تصامیم مربوط به تلافی  مد نظر گرفته میشد. باوجوداینهم، در جریان اداره چند سال قبل، اداره تلافی به اشکال مختلف صورت میگرفت که موارد آتی وسیعاً دلایلی را در این زمینه ارایه مینماید:  

  • پول بحیث تحریک کننده: معلومات بیشتر در مورد نقش پول بحیث عامل تحریک کننده از طریق تحقیقات میسر میگردد
  • ادارات انعطاف پذیر: تغییر بزرگی از ادارات بیروکراتیک به ادارات انعطاف پذیر در خصوص ساختار و پروسه ها، بوجود آمده است
  • فشار از جانب ادارات همکار: تعداد ادارات همکار افزایش یافته و جنبه مثبت را به خود اختیار نموده اند. (مانند اتحادیه تجار)
  • مالیات بلند: مالیات فزاینده برای کسانی که معاش میگیرند ادارات را واداشته است که معاشات خوبی را برای کارمندان در نظر بگیرند تا مالیات نیز از آن وضع گردد.
  • پرداخت تلافی در مقابل کار: ادارات سرانجام فیصله نمودند که برای کارمندان صرف بخاطر عضویت شان در اداره نپردازند، بلکه پرداخت پول تلافی باید به اساس کار باشد.

2.15 استراتیژی برای پاداش بمثابه یک بخش مهم استراتیژی منابع بشری: 

استراتیژی تلافی بمثابه مهمترین بخش اهداف و استراتیژی های یک اداره محسوب میگردد. علاوه بر نکاتی که در فوق تذکر یافت، لازم است تا بصورت کامل درک نماییم که شماری از ادارات وجود دارد که دارای توقعات و نیازمندی های مختلف میباشند. با توجه به مسئله تلافی، ادارات در این زمینه قرار آتی میباشند:

  • موسسه  
  • کارمندان
  • دولت (در خصوص مسایل قانونی مانند قانون روابط کار) 

برای ادارات خیلی دشوار است که به توقعات تمامی موسسات همکار همزمان پاسخ بدهد. یک اقدام ماهرانه برای تأمین توازن باید اتخاذ و تطابق در آن صورت بگیرد. در صورتیکه ادارات در توازن توقعات ناکام شوند، عاقبت آن یک فاجعه مالی برای اداره و از دست دادن وظیفه برای بسیاری کارمندان خواهد بود.                                                                 

نظر به نوعیت یک موسسه، فعالیت هایی را که انجام میدهد و تولیداتی را که عرضه میکند، صورت حساب مجموعی معاش سالانه برابر به 70 فیصد مصارف مجموعی بالا میباشد. رقم اوسط تقریباً 55 فیصد است. عواقب استراتیژی های بیمورد تلافی، حتی یک اشتباه جزئی در محاسبه در جریان تعدیل معاشات برای اداره فاجعه بار خواهد بود. تصور کنید که چی تفاوتی در اداره بمیان می آید اگر افزایش بین 9 الی 10 فیصد در معاشات بمیان بیاید. 

3.15 جذب کارمندان مسلکی

گرچه اکثریت عارضین در مورد معاشات و امتیازات دقیق موسسات مختلف برای وظایف مشابه در بازار کار آگاهی ندارند، آنها وظایف و معاشات را که از طرف موسسات پیشنهاد میشود، مقایسه میکنند. آنانیکه بیشتر از یک پیشنهاد از موسسات دریافت مینمایند، پیشنهادات را از نظر اینکه چقدر پول را در یک ماه بدست می آورند، ارزیابی و مقایسه مینمایند. بمنظور جذب کارمندان خوب، موسسات باید معاشات خوب و مطابق به بازار را بپردازند. موسسات معمولاً سروی ها را بمنظور دریافت معاشات مطابق به بازار و اداره خود را انجام میدهند.  

فیصله در مورد تعیین استراتیژی معاشات سطح عمومی معاشات را برای یک اداره تعیین میکند. در مقایسه با سایر ادارات استخدام کننده در عرصه مشابه و بازار کار، هیئت رهبری اداره باید در مورد اینکه موسسه با معاشات بلند، معاشات پایین و معاشات رقابتی باشد، تصمیم اتخاذ مینماید.

استراتیژی برای سطح بلند معاشات زمانی انتخاب خواهد شد که اداره به این باور باشد که در صورت معاشات بلند برای کارمندان، قادر به جذب و نگهداشت بهترین کارمندان در ساحه کار و سکتور مربوطه خواهد بود. بعضی اوقات موسسه از کارمندان توقعات بلند خواهد داشت زیرا آنها معاشات بلند تر از سطح اوسط معاشات را دریافت میکنند. در برخی موارد زمانیکه کارمندان از موسسه ناراض میشوند، آنها از کار خسته میشوند و در کار شان هم تغییر منفی رونما میگردد اما موسسه را بنابر خوبترین معاش ترک نموده نمیتوانند. 

 

استراتیژی برای معاشات پایین انتخاب خواهد شد زیرا موسسه میخواهد با تغییر و تبدیل فزاینده کارگران ادامه بدهد. استخدام کننده گان به ساده گی میتوانند این استراتیژی را انتخاب کنند بخاطریکه موسسه شان قادر به پرداخت بیشتر نمیباشد. استخدام کننده گان کوچک، آنانی که در بازار های خیلی رقابتی کار میکنند و آنانیکه در یک صنعت دارای کار بیشتر فعالیت دارند جاییکه امکانات کار هم بیشتر باشد، احتمالاً این گزینه را برای تعیین سطح معاشات انتخاب نمایند.  

در مورد استراتیژی معاشات رقابتی زمانی تصمیم اتخاذ میگردد که اداره به این عقیده باشد که اگر سطح معاشات اداره در بازار کار رقابتی باشد، مشکلات کارمندان در پیوند با استراتیژی سطح پایین معاشات وسیعاً جلوگیری شده میتواند. اکثریت استخدام کننده گان سعی خواهند کرد تا در بازار محلی کار ذریعه فراهم نمودن معاشات مشابه به معاشاتی که توسط ادارات رقابت کننده فراهم میگردد، در حالت رقابتی باقی بماند.

16. بهترین روش ها در مدیریت منابع بشری 

موضوعات آتی بهترین روش هایی است که معمولاً درمدیریت منابع بشری توصیه میشود:

1. رهنمود ها برای پرسونل 

  • رهنمود منابع بشری پروسه کاری، توقعات از وظایف، قوانین و مقررات را توضیح مینماید
  • این رهنمود بطورالکترونیکی و کاپی آن موجود است
  • این رهنمود در جریان 12 ماه گذشته تجدید شده است
  • هر بخش دارای یک نقل رهنمود منابع بشری میباشد
  • آمر هر بخش در موسسه از رهنمود استفاده میکند
  • رهنمود واضحاً نوشته شده و یک سند جامع میباشد
  • این رهنمود برای تمام افراد بیرون از بخش منابع بشری در تمامی سطوح قابل فهم است

2. نقش ها و مسوولیت ها 

  • رهنمود کارمندان بطور چاپی و تایپی موجود است
  • تمامی کارمندان یک نقل این رهنمود را با خود دارند
  • لایحه وظایف برای هر نقش درج رهنمود گردیده است
  • لایحه وظایف برای هر نقش مکاتبه شده است
  • هر عضو پرسونل دارای اهداف سالانه میباشد
  • یک سیستم بیطرف برای ارزیابی رتب موجود است

3. فواید و پاداش 

  • معاشات پرسونل صرف به اساس رتبه کاری، وظیفه و مسوولیت ها پرداخته میشود
  • ارزیابی بیرونی معاشات در هر سه سال صورت میگیرد
  • معاشات تمامی کارمندان بطور سالانه ارزیابی میشود
  • تمامی پرسونل پلان تقاعدی را دریافت مینمایند
  • تمامی پرسونل خدمات صحی یا پول را به عوض آن دریافت میکنند
  • تمامی پرسونل پول برای وفات اعضای خانواده را دریافت میکنند
  • تمامی پرسونل خانه و یا هم پول عوضی آنرا دریافت میکنند
  • تمامی پرسونل ترانسپورت یا پول را درعوض آن دریافت میکنند
  • تمامی پرسونل مستحق رخصتی سالانه میباشد

4. پروسه رهنمایی یا اشنایی با اداره 

·         تمامی کارمندان نامه استخدام را دریافت و امضا میکنند

·         تمامی کارمندان شرایط استخدام را دریافت و امضا میکنند

·         تمامی کارمندان یک نقل لایحه وظایف و اهداف وظایف شانرا در ظرف یک هفته بعد از آغاز کار دریافت مینمایند

·         رهنمود برای اشنایی با شرایط کاری دستیاب است

·         پروسه معرفی یا مقدمه موجود است

5. سیستم ارزیابی 

  • پروسه ارزیابی موجود است
  • هر پرسونل حد اقل در 12 ماه یکبار مورد ارزیابی قرار میگیرد
  • نتایج هر ارزیابی ثبت میشود
  • ارزیابی با تریننگ و انکشاف فردی ارتباط داده میشود
  • اهداف شخصی تعیین و در ارزیابی مورد توافق قرار میگیرند
  • اهداف فردی در هر سه ماه مورد ارزیابی قرار میگیرد

6. تریننگ و انکشاف 

  • یک پلان تریننگ دربرگیرنده تریننگ برای همه اعضای اداره میباشد
  • پلان تریننگ نظارت، بررسی و تجدید میگردد
  • هر کارمند تریننگ سالانه را دریافت میکند
  • آمرین تریننگ اساسی را در بخش اداره دریافت میکنند
  • چگونه میتوان ارزیابی کرد
  • چگونه میتوان مکاتبه کرد
  • چگونه میتوان امور یک تیم را تنظیم نمود

7. شرایط کاری 

  • ماحول مناسب برای کارمندان جهت پیشبرد وظایف شان
  • ماحول پاک، کانتین خوب و دارای حفظ الصحه عالی موجود باشد

 

ضمیمه 1

بخش های عمومی رهنمای پالیسی استخدام 

یک پالیسی اساسی منابع بشری حاوی موضوعات ذیل میباشد. باوجوداینهم، برای توضیحات کامل در مورد هر موضوع به (ضمیمه 1) مراجعه کنید.

الف. شرح اداره: معرفی اداره و وضعیت قانونی آن بشمول:

    • شرح ماموریت و دیدگاه
    • شرح وضعیت قانونی اداره بمثابه یک اداره غیر دولتی 

نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 18:28:00 - 1391/8/3 تعداد بازدید : 307 نظر بدهید (0)

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

بیست و چهارم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

اشتباهات اساسی عبارتند از:

1. تبعیض در نظارت از کارمندان: در این حالت یک نظارت کننده یا آمر بخش تبعیض در برابر کارمندان را در خصوص سن، جنسیت، نژاد، ارشدیت، درجه تحصیل، ارتباطات در داخل اداره و یا هم مشخات بیرون از وظیفه، تبارز میدهد. بعضی ارزیابی کننده گان ممکن تحت نفوذ روابط دوستانه با بعضی از کارمندان قرار داشته باشد و برای آنها نمرات بالاتر را در ارزیابی بدهد.

2. تبعیض اشکار: در این حالت یک کارمند دارای خواص ویژه (مثبت یا منفی) چنان مورد تقدیر یا تنفر جدی قرار میگیرد که باعث از بین رفتن ازریابی سایر ابعاد در یک ارزیابی میگردد. 

3. نقطه مرکزی تمایل: در این حالت ارزیابی کننده نمرات اوسط را به تمامی و یا بعضی از کارمندان میدهد (مثلاً بادر نظرداشت نمره 6 بحیث نمره بلند نمرات 3 و 4 را میدهد)، که این حالت احتمالاً بخاطری بروز مینماید که آنها ارزیابی بعضی کارمندان را کار مشکل میدانند و یا هم ممکن آگاهی و معلومات بیشتر در مورد وظیفه ندارند.

4. ملایمت یا جدیت: این حالت ایست که در آن ارزیابی کننده ارزیابی را یا در سطح بالا و یا هم پایین انجام میدهد. 

8.14 مصاحبه ارزیابی

اداره کردن درست و خوب وظایف همیشه به ادارۀ اطلاق میگردد که در آن آمرین خوب نظریات منظم و غیر رسمی را به کارمندان خود ارایه مینمایند. در صورتیکه سیستم ادارۀ وظایف مصاحبه های رسمی ارزیابی و ارایه نظریات را در وقفه های معین و برای اهداف مشخص ایجاب نماید، شماری از رهنمود هایی هم وجود دارد که برای ارزیابی کننده گان حین ارزیابی مثمر میباشد. 

پروسه مصاحبه در مورد اخذ نظریات:

  • مصاحبه را بطور مسلکی انجام بدهید که در آن اخلال وجود نداشته باشد و جریان مصاحبه منظم و به راحتی به پیش برود.
  • برای مصاحبه آماده گی لازم بگیرید، اطمینان داشته باشید که نحوه آغاز بحث در مورد فعالیت و عملکرد کارمند را بدانید.
  • شیوۀ را که مورد استفاده قرار گرفته توضیح نمایید
  • اجرای وظایف کارمندان را در خصوص هر بُعد/هدف به نوبه مورد بحث قرار دهید؛ شاخص های مثبت اجرای وظایف و همچنان ساحاتی را که در آن وظایف بطور بی کفایت انجام داده است، برجسته سازید.
  • از یک پروسه دیالوگ استفاده نمایید تا عرصه هایی را که مستلزم انکشاف است مشخص سازید (نیازمندی های تریننگ را شناسایی نمایید).
  • یک کارمند مکلف است در زمینه  پیشرفت خود البته با استفاده از کمک در صورت ضرورت سعی نماید و اداره نیز باید کارمند را کمک کند تا مهارت های خود را رشد بدهد.
  • کمک به کارمند در زمینه طرح پلان انکشاف شخصی
  • بحث روی معیار ها/اهداف وظیفوی که باید در پروسه بعدی ارزیابی بررسی شود. 

9.14 پروسه تنظیم  وظایف و فعالیت های کارمندان

آغاز: 

تنظیم وظایف در یک موسسه از سطح بالا با تعریف مأموریت، استراتیژی و اهداف، آغاز میگردد که منتج به تعریفات مشرح تر وظیفوی و یا ماموریت ها، پلان ها و اهداف مربوط به یک بخش در اداره، میگردد.

توافقات در مورد انجام وظایف: 

توافقات بین افراد و آمرین شان صورت میگیرد که موارد آتی را مشخص میسازد:

  • ساحات کلیدی اخذ نتایج از وظیفه
  • اهداف و معیار های وظایف در پیوند با ساحات کلیدی اخذ نتایج
  • پلان های کاری و انکشاف شخصی
  • مهارت ها و قابلیت های لازمه برای انجام وظایف و رفع نیازمندی های وظیفوی 

ارزیابی مکرر

اجرای وظایف کارمندان و بخش های مربوطه شان مکرراً بحیث بخشی از پروسه عادی اداره، مورد ارزیابی قرار میگیرد. وظایف موثر و بخوبی اجرا شده ذریعه تقدیر و مساعد ساختن زمینه هر چه بیشتر رشد، تقویت میگردد. 

ارزیابی رسمی وظایف کارمندان

ارزیابی دوره یی رسمی نیز وجود دارد که یک عملیه ارزیابی فعالیت ها محسوب میگردد اما تأکید آن روی مرحله بعدی و تعریف مجدد توافقات میباشد نه مرور بر رویداد های گذشته.

10.14 مهارت ها برای اداره وظایف 

1. ارایه نظریات

1. ارایه نظریات در مورد وظیفه

2. ارایه نظریات در مورد رویداد واقعی

3. صرف توضیح نمایید، قضاوت نکنید

4. سلوک مشخص را توضیح نمایید

5. سوالات را مطرح نمایید

6. مسایل کلیدی را انتخاب کنید

7. تمرکز نمایید

8. نظریات مثبت را ارایه کنید 

2. راه اندازی ارزیابی وظایف

1. آماده گی داشته باشد

2. ماحول درست را برای ارزیابی ایجاد نمایید

3. به اساس یک ساختار واضح کار نمایید

4. تقدیر نمایید

5. بگذارید افراد بیشتر صحبت کنند

6. افراد را به ارزیابی خودی فرا بخوانید: این کار در کسب نظریات افراد کمک میکند و اساس برای بحث را ایجاد مینماید – بسیاری افراد کارکرد های خود را دست کم میگیرند. 

سوالات تانرا حسب آتی مطرح کنید:

  • در مورد کار هایی که انجام داده اید چگونه احساس میکنید؟
  • کدام برجستگی ها را در خود میبینید؟
  • چی را در مورد وظیفه تان بیشتر/کمتر خوش دارید؟
  • چرا فکر میکنید که کار پروژه موفقانه به پیش رفته است؟
  •  چرا فکر میکنید که به هدف تان نرسیده اید؟
 
  1. اجرای وظایف کارمندان را مورد بحث قرار دهید نه شخصیت آنها را
  2. تحلیل وظایف را تشویق نمایید
  3. انتقادات غیر مترقبه را ارایه نکنید
  4. روی اهداف مشخص و پلان کاری توافق نمایید 

چگونه میتوان کارمندان ضعیف را اداره نمود؟

1. مشکل آنها را شناسایی نموده روی آن توافق نمایید

2. دلایل ضعف را ارایه نمایید

3. روی اقدام لازمه فیصله و توافق نمایید

4. منابع را برای اقدام اتخاذ شده فراهم نمایید

5. نظارت نمایید و نظریات خود را ارایه کنید

15. پاداش

تلافی عبارت از پروسه ایست که یک اداره جهت تلافی خدمات کارمندان خود به شیوه های پولی و غیر پولی به اساس توافق جانبین استفاده مینماید. 

واژه تلافی بطور قابل تعویض با کلمات پاداش نقدی یا معاشات بخششی نیز استفاده میشود. اما واژه تلافی مفهوم وسیع تری را افاده میکند. طوریکه از تعریف این واژه هویداست، پاداش برای کارمندان به شیوه های پولی و غیر پولی باید مد نظر گرفته شود و مشوق هایی برای شان داده شود تا بیشتر و خوبتر کار کنند و در نیل به معیار مطلوب زنده گی شان درخور کمک شوند. علاوه براین، هرکس باید بداند که تلافی نه تنها به پاداش های بیرونی مانند معاشات و امتیازات اطلاق میگردد، بلکه تلافی پاداش های بیرونی مانند ترفیع، درجه خوبتر کاری و تغییر در کار و پست کاری را نیز احتوا مینماید.

اهداف چهارگانه سیستم تلافی در یک اداره قرار آتی میباشد: 

  • جذب کارمندان خوب
  • نگهداری کارمندان خوب در اداره
  • تحریک کارمندان به کار
  • رفع نیازمندی های بیرونی

افراد نیازمندی های داخلی (مانند احساس صحتمندی) و نیازمندی های بیرونی (مانند نیازمندی به پول جهت خریداری مواد غذایی، کرایه خانه و تحصیل) دارند و بمنظور رفع این نیازمندی ها آنها به پاداش های داخلی (مانند فرصت برای آموختن یک مهارت جدید) و پاداش های بیرونی (مانند پول) ضرورت دارند.

<> <>


نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 08:56:44 - 1391/7/20 تعداد بازدید : 312 نظر بدهید (0)

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

یازدهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

اهداف انکشافی: 

  • نظریات در مورد انجام وظایف
  • هدایات برای انجام وظایف در آینده
  • شناسایی نیازمندی های تریننگ و انکشاف
  • معیار ارزیابی وظایف

اتخاذ تصمیم در مورد اینکه کارمندان باید در جریان ارزیابی وظایف از کدام جهات ارزیابی گردند، کار دشوار است. بنابراین، بعضی از فواید و نواقص در تمامی این عرصه ها و در استفاده آنها بصورت جداگانه و یکجایی، وجود دارد:  

·         معیار به اساس ویژه گی و مشخصه خاص: به اساس مشخصات شخصی کارمند مانند وفاداری، قابلیت اعتماد، خلاقیت وغیره، تمرکز بیشتر روی اینکه شخص کی است صورت میگیرد نه اینکه شخص چی کاری را انجام میدهد یا چگونه آنرا انجام میدهد.

·         معیار به اساس برخورد: به اساس رویه یا برخورد های مشخص که موفقیت در وظایف را در قبال دارد مثلاً از یک ارزیابی کننده خواسته خواهد شد که یک کارمند بخش پروگرام را ارزیابی نماید و در مورد اینکه کارمند در زمینه "تامین ارتباط با اعضا و نفع برنده گان" چقدر موفق است نظریات خود را ابراز و به کارمند نمره بدهد.

·         معیار به اساس نتایج: به اساس آنچه که انجام شده یا تولید گردیده است نه اینکه چگونه و به کدام روش انجام شده است. این معیار در خصوص هر وظیفه قابل تطبیق نمیباشد و اغلب بخاطر عدم تطابق با بسیاری عرصه ها خاصتاً در خصوص "کیفیت" مورد انتقاد قرار میگیرد.  

4.14 پروسه ارزیابی 

پروسه عمومی اجرای وظایف طور ذیل ارایه میگردد:

  • تعیین نیازمندی ها برای انجام یک وظیفه
  • انتخاب یک میتود یا روش مناسب برای ارزیابی
  • آموزش دادن ارزیابی کننده گان
  • بحث روی میتود ها یا روش ها با کارمندان
  • ارزیابی به اساس معیار های وظیفوی
  • ارایه نظریات به کارمندان در مورد نتایج ارزیابی
  • تعیین اهداف آینده برای انجام وظایف
  • تعیین نیازمندی های تریننگ
  • اتخاذ تصامیم تلافی به اساس انجام وظایف 

5.14 میتود یا روش های ارزیابی

میتود یا روش های متعددی برای ارزیابی وجود دارد اما تمامی آنها قابل تطبیق نمیباشند. مهمترین روش ها که در خصوص این رهنمود قابل تطبیق است ذیلاً ارایه میگردد:

تعیین درجه به اساس گرافیک: کارمندان به اساس حدودی ارزیابی میشوند که آنها معیار های قبلاً تعیین شده وظیفوی را برآورده نموده و با مشخصات لازمه برابر باشند.

رویداد های حساس و مهم: این میتود ها مثال های مشخص سلوک کاری را ارایه مینماید که از کارمندان و آمرین جمع آوری گردیده است. معمولاً، لست حاوی تجارب واقعی وظایف در رابطه با سلوک خوب و غیر قابل قبول کارمندان تألیف گردیده است. 

تعیین و قبول نمودن اهداف:

این یکی از روش های ارزیابی وظایف است که بطور وسیع مورد استفاده قرار میگیرد. این روش دربرگیرنده تعیین اهداف  است؛ یعنی کارمند و آمر مشترکاً اهداف را تعیین مکینند.

سپس در یک مرحله بعدی کارمند بخاطر برآوردن اهداف مورد تقدیر قرار میگیرد. نفع عمده این میتود سهمگیری کارمندان در تعیین اهداف و معیار های متوقعه میباشد. باوجوداینهم، نقص هایی هم وجود دارد، مثلاً اهداف خیلی بلند تعیین میشوند که باعث یأس و ناتوانی کارمند میگردد. تلاش برای تعیین تمامی اهداف به تمام قیمت صورت میگیرد و محتویات تمام وظایف در خصوص اهداف مشخص لزوماً بیان شده نمیتواند. 

ارزیابی وظایف و فعالیت ها صرفنظر ازاینکه کدام میتود و روش در آن استفاده میشود، برای کارمندان همیشه یک تجربه قسماً نمایشی میباشد. علاوتاً، ارزیابی بررسی ها همیشه معقول است زیرا افراد را بررسی میکنند. واقعیت این است که تمامی میتود ها دارای عیب های بخصوص خود میباشد. تحقیقات نشان داده است که صرف یک میتود نیست که نتایج را به بار می آورد و نسبت به سایر میتود ها قابلیت اعتبار بیشتر دارد.  

6.14 انواع ارزیابی ها

ادارات عصری در حال حاضر روی 360 درجه ارزیابی وظایف و فعالیت اتکا میورزند. در این ارزیابی یک کارمند نه تنها توسط آمر بلکه از جانب سایر افراد و مراجع ذیل ارزیابی میشوند:  

  • همتا ها/همکاران
  • اعضا
  • نفع برنده گان
  • زیر دستان
  • موسسات دولتی
  • موسسات غیر دولتی دارای اهداف مشابه
  • مراجع تمویل کننده

مهمترین عنصر در ارزیابی های 360 درجه آنست که این نوع ارزیابی نظریات را به سرعت ارایه میکند و تبعیض را از بین میبرد. این شیوه نسبت به روش های عنعنوی بیشتر عینی بوده و بهترین روش های منابع بشری را نشان میدهد. 

سوالات آتی بمنظور رهنمایی کارمند و ارزیابی کننده حین ارزیابی وظایف و فعالیت های کارمند در جریان سال گذشته اختصاص یافته است. بعضی از سوالات باید از جانب ارزیابی کننده پاسخ داده شود و بعضی از سولات باید از جانب ارزیابی کننده و کارمند پاسخ گفته شود. لطفاً از مثالهای مشخص در جا هایی که مناسب و ممکن است، استفاده نمایید.

1. وظایف قبلی (این بخش باید از جانب کارمند و ارزیابی کننده تکمیل شود) 

الف. کدام فعالیت های کاری را کارمند از ارزیابی گذشته تا به حال انجام داده است؟

ب. در تکمیل نمودن فعالیت های کاری، کارمند چی برجستگی هایی را از خود نشان داده است؟

ج. کارمند چگونه میتواند انجام وظایف خود را بهبود بخشد؟

2. فعالیت های آینده و توقعات 

الف. یک کارمند چی کار هایی را انجام بدهد که اداره را در پیشبرد موثر امور کمک مینماید؟ (این بخش باید از جانب کارمند و ارزیابی کننده تکمیل شود)

ب. متباقی کارمندان در اداره چی کار هایی را باید انجام دهند که دیگران را در انجام وظایف شان کمک نماید؟ (این بخش باید از جانب کارمند و ارزیابی کننده تکمیل شود)

ج. اهداف شما برای سال آینده چیست و شما خود را در رشد و انکشاف از لحاظ مسلکی چگونه ارزیابی میکنید؟ (این بخش باید توسط خود کارمند تکمیل شود).

3. نتایج ارزیابی: 

الف. نظریات ارزیابی کننده

ب. نظریات کارمند

پلانها/اقدامات مشخص الی راه اندازی ارزیابی بعدی

امضای ارزیابی کننده 

امضای کارمند

7.14 تریننگ برای ارزیابی کننده گان و اشتباهات معمول آنها 

مهم است که کارمندانی در تریننگ مد نظر گرفته شود که در آینده در ارزیابی کارمندان سهم خواهند داشت. پیشنهاد میشود که موضوعات آتی در تریننگ جا داشته باشد: 

  • اهداف ارزیابی وظایف و فعالیت ها
  • چگونه میتوان از اشتباهات اساسی جلوگیری کرد
  • چگونه میتوان ارزیابی های عاری از تبعیض را راه اندازی نماییم
  • اصول و اخلاق ارزیابی
  • چگونه میتوان مصاحبه های موثر ارزیابی را راه اندازی نمود     

نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 08:45:00 - 1391/7/20 تعداد بازدید : 347 نظر بدهید (0)

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

یازدهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

2.13 دوره تریننگ و انکشاف: 

تریننگ و انکشاف در ادارات حاوی دوران وقایع است که در شکل ذیل نشان داده شده است. زمانیکه ارزیابی صورت گرفت، ما در موقفی قرار میگیریم که میتوانیم تعیین نماییم که نیازمندی ها بصورت کل مورد توجه قرار گرفته یا اینکه طرح های بیشتری برای آن نیاز است. در صورتیکه نیازمندی ها هنوز هم باقی باشند، این دوران بار دیگر تکرار میشود.

ارزیابی نیازمندی های تریننگ 

تریننگ پروسه ایست که در آن کارمندان قابلیت برآوردن اهداف یک اداره را کسب مینمایند. تریننگ باید با کار کرد های اداره ارتباط داشته باشد. تریننگ زمانی موثرتر واقع میگردد که ارزیابی نیازمندی تریننگ برای کارمندان از قبل صورت گرفته باشد. کار در یک اداره باید یک پروسه متداوم آموزشی باشد و آموزش نقطه تمرکز تمامی فعالیت های آموزشی میباشد.

ارزیابی نیازمندی های تریننگ وسیله ایست که در شناسایی کورس ها و موضوعات آموزشی برای کارمندان جهت انکشاف مهارت های آنها مورد استفاده قرار میگیرد. تمرکز باید روی نیازمندی ها صورت بگیرد نه روی آرزو ها یا تمایلات.

ارزیابی 

هدف از تحلیل و ارزیابی نیازمندی ها همانا جمع آوری معلومات در مورد دانش و مهارت های لازمه برای بهبود فعالیت های افراد و سرانجام فعالیت های اداره بصورت کل، میباشد.

دو منبع برای رفع نیازمندی های آموزشی وجود دارد که عبارتند از:

استراتیژی ها و اهداف اداره و پلانهای انکشافی که توسط خود اشخاص و افراد تهیه میگردد. 

در ارزیابی یک اداره، معلومات در مورد مسایل آتی جمع آوری میگردد:

  • تکنالوژی های جدیدی که تطبیق خواهد شد
  • استراتیژی ها بمنظور بهبود خدمات باکیفیت
  • بازار های جدید که توسط موسسه تحت پوشش قرار داده خواهد شد
  • تغییرات در ماحول موسسه 

14. ترتیب شاهکاری ها

  در جریان سالهای 1980، جنبش کنترول کیفیت روش هایی را ایجاد نمود که از طریق آن وسایل اداره بشمول ارزیابی فعالیت های کارمندان بمنظور حصول اطمینان از برآورده شدن اهداف، مورد استفاده قرار میگرفت. 

وسیله هایی چون طرح وظایف و تریننگ و انکشاف در ارزیابی وظایف کارمندان بحیث بخشی از طرح جامع برای فعالیت ها شامل شد.  این کار نشان میدهد که فعالیت های هر کارمند بطور جداگانه به بخش مربوطه وی ارتباط دارد، که سپس به نوبه خود با فعالیت های تمام اداره ارتباط میگیرد.

این رابطه ها از طریق پروسه مدیریت استراتیژیک ایجاد میگردد که نشان میدهد که وظایف باید به نحوۀ انجام داده شود که اداره به اهداف خود نایل آید. 

اداره فعالیت ها یک مفهوم وسیعتر نسبت به ارزیابی فعالیت ها است و ایجاد سیستم ها و روش هایی را در بر میگیرد که اهداف اداره استراتیژیک را در فعالیت های انفرادی از طریق روش های اداره منابع بشری، توضیح مینماید.

سیستم اساسی فعالیت ها و انجام وظایف شامل عناصر ذیل میباشد: 

Ø      موسسه دارای دیدگاه مشترک اهداف، شرح ماموریت خود میباشد که آنرا به تمامی کارمندان خود ابلاغ میدارد

Ø      استراتیژی هایی تعیین شده است که اداره را در نیل به اهدافش کمک میکند. این استراتیژی ها به استراتیژی ها بخش های معین و دیپارتمنت ها تقسیم میگردد.

Ø      اهداف اداره وظایف یا فعالیت ها برای افراد تعیین شده است که به یک واحد مورد نظر و تمام اهداف موسسه بصورت وسیع آن ارتباط میگیرد.

Ø      پروسه های منظم بررسی رسمی بمنظور ارزیابی وظایف و فعالیت های انفرادی، حدودی که در آن اهداف انفرادی برآورده گردیده و نحوۀ که به اساس آن وظایف انجام پذیرفته است، راه اندازی میگردد. (این پروسه عنعنوی ارزیابی وظایف و فعالیت ها در یک موسسه محسوب میگردد).

پروسه بررسی درشناسایی نیازمندی ها برای تریننگ و انکشاف کارمندان مورد استفاده قرار میگیرد. موثریت تمام پروسه و نقش آن در فعالیت کلی اداره مورد ارزیابی قرار میگیرد که این کار زمینه تغییرات و بهبود اداره را مساعد میسازد. 

1.14 ارزیابی فعالیت ها و وظایف

ارزیابی فعالیت ها و وظایف عبارت از پروسه ارزیابی اجرای وظایف کارمندان در برابر شماری از معیارات تعیین شده و اخبار این معلومات به کارمندان، میباشد. ارزیابی وظایف و فعالیت صرف توسط بخش منابع بشری انجام داده نمیشود، بلکه این پروسه به تمام بخش اداری و هیئت رهبری یک اداره تعلق میگیرد. ارزیابی وظایف و فعالیت های کارمندان باید سالانه یکبار صورت بگیرد. در بسیاری ادارات آمر مستقیم و یا رئیس اجرائیوی مسوولیت اصلی ارزیابی را عهده دار  میباشد.

ملاحظات عمده ادارات در مورد ارزیابی وظایف و فعالیت ها قرار آتی است:

1. هدف پروسه ارزیابی

2. معیاری که باید در ارزیابی استفاده شود

3. مطلوب ترین پروسه ارزیابی کدام است

4. میتود یا روش های ارزیابی

5. اشتباهات عمده ارزیابی کننده

6. کی باید ارزیابی را انجام بدهد؟

7. مصاحبه برای برسی 

نقش های متناقض ارزیابی وظایف و فعالیت ها:

در عرصه اداری: یک سیستم ارزیابی وظایف و فعالیت ها اغلب عبارت از رابطه بین پاداش که کارمندان آرزوی دریافت آن را دارند و مثمریت آنها در اداره میباشد. 

در عرصه انکشافی: ارزیابی وظیفه و فعالیت های کارمندان نیز نظریات خوبی را برای خود کارمندان فراهم میکند که برای آینده شان خیلی مثمر میباشد. 

2.14 انواع برسی وظایف

برسی از بالا به پایین: آمر مستقیم کارمند خود را ارزیابی مینماید و آمر بخش مربوطه ارزیابی را ملاحظه مینماید و حق وارد نمودن تغییرات را در ارزیابی نیز دارا میباشد. فورمه ارزیابی توسط کارمند امضا میشود و میتواند نظریات خود را در مورد بنویسد. کتگوری های ارزیابی و نمرات لازمه برای آن ذیلاً توضیح میگردد: 

         برجسته یا خیلی عالی (S)                   90 فیصد و بالا تر از آن

         عالی (A)                                       80 الی 89 فیصد

         شایسته یا دارای شرایط لازم (B)          70 الی 79 فیصد

         متوسط (C-1)                                  60 الی 69 فیصد

         پایین تر از سطح متوسط (C-2)            پایین تر از 60 فیصد

برسی یا ارزیابی از پایین به بالا: کارمند میتواند آمر خود را ارزیابی نماید و فورمه ارزیابی را مستقیماً به بخش منابع بشری تحویل دهد. 

برسی یا ارزیابی داخل یک دیپارتمنت: آمر دیپارتمنت بخش مربوطه خود را ارزیابی مینماید و گزارش را یا به بخش منابع بشری و یا هم به هیئت رهبری اداره میفرستد.

3.14 اهداف برسی یا ارزیابی وظایف

اهداف یک وظیفه اساساً قابل ارزیابی و انکشاف دهنده است: 

اهداف برسی یا ارزیابی شونده:

  • تصامیم در مورد تلافی یا جبران
  • تصامیم در مورد استخدام پرسونل
  • ارزیابی سیستم انتخاب

اهداف انکشافی:

  • نظریات در مورد انجام وظایف
  • هدایات برای انجام وظایف در آینده
  • شناسایی نیازمندی های تریننگ و انکشاف
  • معیار ارزیابی وظایف

نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 20:37:36 - 1391/7/19 تعداد بازدید : 275 نظر بدهید (0)

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

دهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

. تساوی جنسیت (جندر) 

تساوی جنسیت مردان و زنان را در تمامی عرصه های انکشاف بشری دارای امتیاز مساویانه میداند. یک پالیسی کتبی در مورد جنسیت (جندر) تعهد اداره را در برابر تساوی جنسیت در برنامه های شان منعکس میسازد.

بمنظور حصول اطمینان در مورد اینکه هیچگونه تبعیض نژادی وجود ندارد، یک اداره باید تساوی جنسیت را در تمامی برنامه های خود بعد از پروسه استخدام کارمندان، پیشبینی نماید. حین نشر اعلانات در روزنامه ها مهم است تا مردم بدانند که این اداره استخدام کننده مردان و زنان بطور مساویانه است.  

در وقت انتخاب نهایی به اساس امتحان تحریری و مصاحبه، به یاد باید داشت که هیچ کارمند مورد تبعیض جنسی، نژادی، رنگ، مذهب، قبیله،  و غیره قرار نگیرد و نه هم باید بنابر وضعیت خاص برایشان ارجحیت داده شود. 

در مسایل مربوط به رشد و انکشاف امور، هیئت رهبری اداره نباید مرد و زن را مورد تبعیض قرار بدهد. معاشات و فواید باید بطور مساویانه پرداخته شود و هریک باید به اساس تجارب و دانش شان مساویانه بهره ببرند.  

تخصیص درست بودجه باید حین پلانگذاری و تهیه بودجه صورت بگیرد تا مسئله جنسیت (جندر) را در اداره ساده و موثر سازد. تریننگ داخلی باید برای تمامی کارمندان مرد و زن یکسان فراهم شود. 

یک اداره به اساس بهترین روش ها باید رخصتی های ولادت و ساعات کاری انعطاف پذیر را برای کارمندان زن ر نظر بگیرد. بحیث بهترین روش چنان سفارش میشود که ادارات باید تشناب های جداگانه و محل ادای نماز را برای زنان و مردان در محوطه اداره مد نظر بگیرد.

9. ضوابط رفتاری   

یا مقرره سلوک عبارت از شرح ارزش ها و ضوابط اخلاقی است که اداره میخواهد کارمندان بورد از آن پیروی کنند.

مقرره سلوک کتبی چارچوبی را برای حفظ معیار های سلوک مسلکی کارمندان و اعضای بورد در تمامی عرصه ها، ایجاد مینماید. 

مقرره سلوک برای اعضای بورد باید نقش ها و مسوولیت های آنها را در موارد آتی تحت پوشش قرار دهد: جوابگویی، صداقت و راستکاری، شفافیت، فهم و اطاعت از شرایط مندرج قانون که به اساس آن اداره ثبت گردیده است، تعقیب ماموریت و پالیسی های اداره، حصول اطمینان ازاینکه اختلاف منافع در ارتباطات بین کارمندان، ادارات همکار و مراجع تمویل کننده وجود نداشته باشد، از وقار و عزت اداره حراست شود، اطمینان حاصل شود که از جریان مجالس رسمی بورد به نفع شخصی استفاده نشود، از نقش و مسوولیت های رسمی در بهبود حاکمیت استفاده شود.

مقرره سلوک برای کارمندان ارزش های مشخص اداری و رهنمود ها را تعیین مینماید و همچنان قوانین را برای برخورد با نفع برنده گان و ادارات همکار مشخص میسازد. 

یک نقل مقرره سلوک باید به کارمندان و اعضای بورد حین پیوستن به اداره در مرحله آشنایی، پیشکش گردد.

10. ریکارد استخدام  

یک دوسیه استخدام عبارت از ریکارد معلومات در مورد یک کارمند اداره میباشد.

دو دلیل عمده وجود دارد که علت ثبت معلومات و نگهداشتن ریکارد کارمندان را مشخص میسازد:

1. معلومات موثق و دقیق

2. مستند ساختن فعالیت ها و سوابق کاری یک کارمند 

محتویات پیشنهادی برای دوسیه های استخدام:

  • مکتوب استخدام
  • گزارش مصاحبه استخدام
  • سوابق تحصیلی
  • سایر سوابق برای ارزیابی/ریفرینس
  • مکتوب پیشکش نمودن وظیفه به درخواست کننده
  • حاضری
  • ارزیابی فعالیت ها
  • ریکارد های سوابق تریننگ
  •  پیشنهادات برای تریننگ
  • لایحه وظایف
  • اخطاریه کتبی کارمندان
  • ریکارد های صحی
  • و غیره

تمامی دوسیه های استخدام باید در یک محل مصوون نگهداری شود تا اطمینان حاصل گردد که صرف شخص مؤظف و مسوول به آن دسترسی داشته باشد. دوسیه های استخدام باید نزد آمر منابع بشری حفظ باشد.ا 

در صورتیکه بنابر دلایلی اداره نتواند سوابق کاری کارمندان را نگهداری نماید، در اینصورت توصیه میشود که پروسه نگهداری دوسیه ها از تاریخ آغاز پروسه شروع شود. به آمر کدر و پرسونل توصیه میشود که معلومات کارمند را بخاطر استخدام جدید ثبت نماید و ریکارد کارمندان را به تدریج تجدید نماید.

11. استخدام با فرصت های مساویانه 

فرصت های مساویانه برای استخدام به معنی آنست که اشخاص و افراد در تمامی مسایل مربوط به استخدام و کاریابی مساویانه مد نظر گرفته شوند. یا به عبارت دیگر، ایجاب مینماید که کارمندان فرصت مساویانه را برای استفاده از مهارت ها و استعداد های شان بدست آورند و هیچکس بنابر تفاوت در رنگ، طبقه یا نژاد مورد تبعیض قرار نگیرد. در فرصت های مساویانه برای استخدام ماحول کاری طوری ایجاد میگردد که در آن افراد به اساس قابلیت های شان مورد قضاوت قرار میگیرند و با هیچ نوع موانع در برابر مهارت های شان مواجه نمیشوند.

برای یک اداره مهم است تا یک پالیسی استخدام مساویانه داشته باشد و در زمان آشنایی کارمندان جدید با اداره با ایشان در میان گذاشته شود و در هر اعلان کاریابی و سند رسمی از آن یادآوری بعمل آید.  

12.آزارو اذیت جنسی

اذیت جنسی عبارت از برخورد جنسی مکرر و مخالف خواست کسی است که از جانب یک فرد روی فرد دیگر صورت میگیرد. اذیت و آزار جنسی میتواند به اشکالی چون شفاهی، دیدنی، کتبی یا فزیکی باشد. اذیت جنسی میتواند بین افراد دارای جنسیت مخالف و جنسیت مشابه صورت بگیرد. برخورد های اذیت کننده میتواند در روابط مختلف مانند روابط میان همتا ها و همچنان میان آنانی که دارای اختلاف و عدم توازن از لحاظ قدرت باشند، بوجود بیاید. 

پالیسی ضد اذیت جنسی باید اولتر از همه آنچه را که اذیت جنسی را در بر میگیرد، بیان نماید. در قدم دوم، در صورتیکه تجاوزی صورت میگیرد، کارمند و آمر چی مسوولیت هایی را در قبال حل این مسئله دارا میباشند. پروسه شکایات باید واضح و به تمام کارمندان اخبار گردد. عواقب چنین تجاوز باید سازگار و واضح باشد.

پالیسی باید اطمینان حاصل نماید که کارمندی که ادعای قربانی بودن چنین تجاوز را مینماید و یا کسی که شهادت آنرا میدهد مورد تلافی و هیچ نوع تبعیض قرار نگیرد. 

پالیسی مذکور همچنان باید مراقب باشد که کارمندان از این پروسه بحیث وسیله برای انتقام در مقابل کارمندان دیگر سوء استفاده ننمایند. هرکسی که دراتهامات غیر حقیقی زیاده روی نماید و یا هم معلومات غلط را در مورد عمل جنسی که صورت گرفته است فراهم نماید، باید بخاطر تخطی از قانون متهم تلقی شود. 

تمام شکایات و تحقیقات باید طوری صورت بگیرد که محرمیت کارمند ذیدخل را تأمین نماید.

پالیسی مذکور باید اتخاذ اقدام تأدیبی را در صورتی که ارتکاب چنین عمل به اثبات برسد، به وضاحت بیان نماید.

اداره باید یک کمیته تأدیبی را جهت راه اندازی تحقیقات جامع توظیف نماید تا اطمینان حاصل نماید که عینیت در نتایج و قضاوت نهایی وجود دارد. یک عضو بورد نیز میتواند بخشی از کمیته باشد.

. انکشاف منابع بشری: تریننگ ها

انکشاف منابع بشری در برگیرنده تمامی فعالیت های مربوط به انکشاف منابع بشری به سطح انفرادی و دسته جمعی میباشد. اصطلاح انکشاف منابع بشری به مفهوم استفاده جامع از تریننگ و انکشاف، انکشاف اداری و انکشاف وظایف در داخل یک موسسه غرض بهبود موثریت انفرادی، گروپی و موثریت تمام موسسه، میباشد. 

شماری از اصطلاحات وجود دارد که تا حدودی به رشد شخصی و بهبود فعالیت ها ارتباط میگیرد. بمنظور توضیح واضح مفهوم تریننگ و انکشاف، مهم است که تفاوت میان تعلیم و  تربیه، انکشاف و تریننگ را بدانیم.

اصطلاح تعلیم و تربیه (تعلیمات عمومی) به طرح های پلان شدۀ آموزش اطلاق میشود که بمنظور رشد و انکشاف فردی یک شخص در نظر گرفته میشود. این اصطلاح روی آماده گی برای یک رشته یا بخش مشخص آموزشی تاکید میورزد. مدارک آموزشی که از این چنین آموزش ها بدست می آید عبارت از اسناد لیسانس، دیپلوم و یا شهادتنامه میباشد و بنابراین اشخاص و افراد را قادر میسازد تا برای سطح عالی انجام مسوولیت ها در رشته های معین شان، آماده باشند. 

اصطلاح انکشاف زمانی استفاده میشود که تمرکز روی تحریک نظریات و بینش ها از طریق آموزش پلان شده که لزوماً به وظایف ارتباط نمیگیرد، صورت بگیرد. انکشاف فرصت های جداگانه را برای رشد فراهم میسازد و کارمندانی را در اختیار ادارات و سازمانها قرار میدهد که قادر به کار هوشیارانه باشند نه کار سخت و جدی. 

مثال هایی از فعالیت های انکشافی در یک اداره شامل موارد آتی میباشد: 

  • سهمگیری در پروژه هایی که مستقیماً به وظیفه یک کارمند ارتباط نمیگیرد
  • تعویض وظیفه
  • سهمگیری در مراکز ارزیابی انکشاف
  • اشتراک در کنفرانس های داخل و خارج کشور، و غیره

تریننگ از جانب دیگر به طرح های آموزشی کوتاه مدت، پلان شده اطلاق میگردد که تطابق بین نیازمندی های وظیفه فعلی و دانش، مهارت ها و وضعیت یک فرد را ایجاد و بهبود میبخشد. بنابراین تمرکز عمده آن روی اطمینان از کسب دانش و مهارت های لازمه برای انجام وظایف محوله، میباشد. تریننگ افراد را قادر میسازد تا نیازمندی های حد اقل یک وظیفه را رفع نماید و اجرای وظایف محوله خود را بهبود بخشند. زمانیکه افراد در تریننگ ها اشتراک مینمایند آنها باید فوراً بتوانند که آموخته های خود را در وظایف شان عملی نمایند. 

تمامی تعریفات فوق دارای یک مفهوم مشترک همانا آموزش میباشد. مهم است تا تمامی مساعی انکشافی و تغییر دهنده در برگیرنده پروسه آموزش باشد. با توجه به نقش اساسی که آموزش ایفا مینماید، بخش بعدی به کسب دانش در مورد این موضوع مهم اختصاص یافته است.  

1.13 اهمیت/ضرورت برای تریننگ 

مهم است که کارمندان شامل برنامه های تریننگ شوند تا دانش و مهارت ها و همچنان اجرای وظایف شانرا در آینده بهبود بخشند. نیازمندی برای تریننگ درست ذریعه ملاحظات آتی افزایش می یابد:


نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 20:21:18 - 1391/7/19 تعداد بازدید : 426 نظر بدهید (0)

. پالیسی های منابع بشری

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

دهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

هر اداره باید پالیسی های سازگار را اتخاذ نماید تا اداره مسایل مربوط به کارمندان را رهبری کند. داشتن یک پالیسی سازگار که در خصوص تمامی کارمندان بطور عادلانه و شفاف بکار برده شود در حل منازعات کمک مینماید. جزئیات پالیسی استخدام باید در کتاب رهنمای کارمندان که به دسترس تمام کارمندان قرار میگیرد، درج گردد.

اجزا: هر موسسه دارای پالیسی های مختلف میباشد که به وضعیت مشخص آن بستگی دارد. فهرست بعضی از عناوین معمول که در یک پالیسی استخدام ذکر میگردد، ذیلاً ارایه میگردد. باوجود اینهم، برای توضیحات کامل در مورد هر عنوان به (ضمیمه 1) مراجعه نمایید.

  • شرح اداره
  • تعریفات
  • استخدام و انتخاب کارمندان
  • استخدام و تعویض کارمندان
  • تقسیم اوقات و ساعات کاری
  • معاشات و تلافی
  • ارزیابی فعالیت های کارمند و عدم رضایت
  • سیستم اخطار و فسخ قرارداد استخدام
  • فواید کارمندان
  • رهنمود ها برای سفر
  • منابع دفتری
  • توقعات عمومی برای روحیه محل کار 

5. لایحه وظایف

لایحه وظایف عبارت از لست وظایف و مسوولیت های عمومی یک کارمند است که به کارمندان کمک میکند تا وظایف شانرا بدانند. لایحه وظایف نوع یک فعالیت، علت انجام دادن آن، محل انجام دادن آن و بطور خلاصه چگونگی انجام دادن را مشخص مینماید. 

لایحه وظایف بحیث وسیله اداره کننده میتواند مدیریت منابع بشری یک اداره را وسیعاً ساده سازد. هیئت رهبری یک اداره معیار های عملکرد را از لایحه وظایف بدست می آورد که سپس بمنظور ارزیابی کارمندان در پایان سال مورد استفاده قرار میگیرد. مشخصات وظایف که بیانگر دانش، مهارت و سویه یک کارمند برای انجام قناعت بخش وظایف میباشد نیز محتویات لایحه وظایف را تشکیل میدهد. هر کارمند یک نقل لایحه وظایف را حین شامل شدن در اداره دریافت مینماید و نقل دیگر در دوسیه استخدام کارمند نگهداری میگردد. درصورتیکه کارمندان در مورد آنچه که از آنها توقع میرود بدانند و این را هم بدانند که فعالیت های شان چگونه ارزیابی خواهد شد، آنها فرصت های خوبی را برای انجام وظایف و برآوردن معیار های اداره خواهند داشت.

لایحه وظایف باید مورد تجدید نظر قرار داده شود، خاصتاً زمانیکه ارتقا یا تغییری در پست کاری و مسوولیت های یک کارمند صورت گرفته باشد. نسخه جدید لایحه وظایف باید سپس در دوسیه استخدام کارمند درج گردد. 

1.5 تهیه لایحه وظایف

یک لایحه وظایف باید حاوی موارد آتی باشد: 

Ø      حدود وظیفه

Ø      نفوذ در فعالیت های موسسه

Ø       

Ø      علت موجودیت این وظیفه در اداره؛ ارزشی را که این وظیفه به اداره می افزاید

Ø      شناسایی مشتریان کلیدی و تمویل کننده گان

Ø      مسوولیت ها و اهداف

در صورتیکه شما بحیث آمر یا مسوول یک اداره کار مینمایید، لایحه وظایف در موارد آتی شما را کمک خواهد کرد: 

Ø      حصول اطمینان در مورد اینکه فهم یک کارمند در مورد نقش وی با نقش شما تطابق دارد

Ø      مطلع ساختن زیر دستان تان از تاثیرات نقش آنها و اینکه نقش آنها چگونه میتواند در مثمریت و موفقیت کار اداره نفوذ داشته باشد

Ø      شناسایی مشتریان کلیدی و تمویل کننده گانی که کارمند شما مسوولیت آنها را بعهده دارد

Ø      شناسایی کسانیکه کارمند شما در برآوردن اهداف روی آنها اتکا میورزد.

Ø      شناسایی ارزشی که نقش یک کارمند به اداره می افزاید.

2.5 مسوولیت ها 

مسوولیت ها لایحه وظایف را بطور مشخص توضیح مینماید. مسوولیت ها آنچه را که از یک کارمند در یک پست کاری معین انتظار میرود، واضح میسازد و به سوال "برای یک کارمند نیل به کدام هدف حائز اهمیت ویژه است؟" پاسخ میدهد.

هر مسوولیت کاری باید توأم با شرایط و اهداف مشخص مزیداً واضح گردد.

مشخص نمودن مسوولیت ها نقطه اساسی آغاز در اداره موثر فعالیت های بشری محسوب میگردد. اهداف برای واضح ساختن مسوولیت ها مورد کاربرد قرار میگیرند و بحیث یک معیار برای کارمندان در زمینه ارزیابی کارکرد های شان و برای آمرین جهت ارزیابی کارمندان شان، استفاده میشود.

1.                 استخدام 

"انتخاب کارمندان مجرب مانند نگهداری پول در بانک است." جان بودرو

استخدام عبارت از جستجوی درخواست کننده گان مجرب است که بعداً انتخاب میگردند، سپس ارزیابی و فیصله در مورد اینکه کدام کارمند خوبترین است و برای انجام وظیفه تطابق بیشتر دارد، اتخاذ میگردد.  

و یا: استخدام عبارت از پروسه جمع آوری تعداد زیادی از درخواست کننده گان برای وظایف مشخص موسسه از طریق یک سلسله فعالیت ها است. 

یک طرح استراتیژیک برای استخدام با پلانگذاری منابع بشری آغاز میگردد.

تمام پروسه با شناسایی نیازمندی های شما آغاز میگردد و با بحث روی آخرین فرصت برای کاندید و استخدام آن خاتمه می یابد.

استخدام شخص درست دارای فواید متعدد میباشد. شخص درست عبارت از شخصیست که با وظایف، ارزش ها و اهداف موسسه شما سازگار باشد. در صورتیکه یک شخص "مناسب" باشد، درجریان کار ابتکار و خلاقیت خواهد داشت و در کار خود فعال بوده احتمالاً با اداره شما باقی میماند.

استخدام شخص نادرست در خصوص پرداخت معاش و عدم دریافت نتیجه از کار موصوف، بسته امتیازات را که برای موصوف حین ترک نمودن اداره میپردازید و مصارفی را که برای اعلانات جهت جذب کارمندان جدید متقبل میشوید همه و همه گزاف و بیمورد میباشد.

استخدام شخص نامناسب روی روحیه کلی اداره تاثیر خواهد گذاشت و قابلیت تولید و مثمریت تمام کارمندان اداره را کاهش خواهد داد. تعداد زیادی از ساعات کاری روی چنین  موارد و حالات ضایع میگردد. این وقتیست که آمرین باید برای تولید و مثمریت بمصرف برسانند. استخدام شخص نا مناسب در سطح اداره حتی عواقب جدی تری را در قبال دارد.

باوجود اینهم، استخدام شخص درست در برگیرنده بیشتر از آنچه است که در دنبال نمودن یک پروسه صورت میگیرد. استخدام درست مستلزم فهم خواص فردی (روانشناسی) و فهمیدن رویه و برخورد انسان ها میباشد. آمرین اغلب در پروسه تعیینات از احساسات کار میگیرند و به اساس خوش داشتن و خوش نداشتن یک کارمند فیصله میکند. گرچه این حالت بخشی از تصمیم استخدام است اما نباید یگانه علت برای استخدام و یا عدم استخدام یک کاندید باشد. 

کلید استخدام موفقانه عبارت از توحید شهود و ارزیابی های منطقی میباشد. در این صورت تفکر روی جزئیات و مناسب بودن فرد ضروری است.

اتخاذ تصمیم درست استخدام هیچگاه تضمین شده نمیتواند، باوجود اینهم، مصرف نمودن وقت و منابع در یک پروسه درست استخدام در کاهش "کارمندان نا مناسب" کمک خواهد کرد.

استخدام منابع بشری از پلانگذاری درست منابع بشری سرچشمه میگیرد. زمانیکه یک اداره/انجمن در مورد آماده گی خود برای آغاز پروسه استخدام تصمیم میگیرد باید موارد آتی را در نظر داشته باشد: 

  • تهیه لایحه وظایف جامع و مشخصات وظیفه در مشوره با آمرین ذیربط اداره
  • اعلان پست خالی در روزنامه های شناخته شده
  • فراخواندن درخواستی ها از عارضین علاقمند
  • شارت لست عارضین
  • اخذ امتحان مختصر تحریری
  • اطلاع دادن به عارضین در مورد مصاحبه
  • انجام مصاحبه
  • انتخاب نهایی به اساس نمرات امتحان تحریری و مصاحبه
  • چک نمودن معلومات عارض با کسانی که در ریفرینس ذکر شده اند
  • بعد از پذیرش رسمی وظیفه توسط عارض، تهیه قرارداد و امضای آن توسط کارمند
  • نگهداشتن یک نقل قرارداد در دوسیه استخدام کارمند یکجا با تمامی اسناد استخدام ویک نقل تذکره، اسناد تحصیلی و ریکارد تجارب کاری کارمند

2. آشنایی کارمند با موسسه 

تمامی کارمندان جدیدالتقرر باید در مورد ارزش ها و فرهنگ موسسه آشنا شوند. به آنها باید گفته شود که کدام برخورد ها قابل پذیرفتن است و چی کار هایی باید بکنند که در موسسه بقا داشته باشند. معلومات آشنایی با موسسه که بخوبی طرح شده باشد میتواند هدف شما را برآورده سازد و یک کارمند مثمر و مفید را به موسسه تان به بار آورد.

معلومات آشنایی در مورد موسسه همچنان میتواند فشار های روحی و اضطراب کارمندان تازه را ذریعه طرح واضح آنچه که از وظایف شان انتظار میرود و همچنان پالیسی ها و مقررات موسسه، کاهش بدهد. آشنایی با موسسه همچنان در ایجاد روابط خوب کاری کمک میکند که مثمریت و تعهد قوی در برابر موسسه را افزایش میدهد. ذریعه خواستن کمک از سایر کارمندان برای فراهم نمودن آشنایی برای کارمند تازه، شما همچنان از تجارب و حمایت دیگران برخوردار شده و در موفقیت کارمند تازه کمک مینمایید. 

معلومات آشنایی در مورد موسسه باید تمام عرصه های وظیفه و تداوم اداره را احتوا نماید و اداره تانرا باید منعکس سازد. چند روز و هفته اول آغاز کار فرصت عالی برای ایجاد نورم ها و ارزش هایی است که شما خواهان تأکید روی آن میباشد.


نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 13:34:00 - 1391/7/19 تعداد بازدید : 448 نظر بدهید (0)

2 مشخصات مدیریت منابع بشری

نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

دهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی


مدیریت منابع بشری حسب آتی مشخص میگردد:

  • توحید و یکدستی: توحید و یکدستی استراتیژیک پلانگذاری استراتیژیک، حاکمیت اداری در یک موسسه و مدیریت منابع بشری
  • تطابق: اتخاذ یک طرح مرتبط برای تدارک پالیسی ها و روش های تقویتی دوجانبه و توحیدی منابع بشری
  • تعهد: کسب تعهدات کارمندان در قبال مأموریت و ارزش های اداره
  • برخورد با کارمندان بمثابه دارایی ها و سرمایه بشری اداره: سرمایه گذاری در کارمندان از طریق فراهم نمودن زمینه های آموزشی و انکشافی برای آنها
  • فرهنگ اتحاد و همدستی: پذیرفتن فرهنگ اتحاد و همدستی قوی طوریکه در اظهارات مأموریت و ارزش های اداره توضیح شده و از طریق ارتباطات، تریننگ و اداره فعالیت ها تقویت گردیده است.

3.2 فعالیت های کلیدی اداره منابع بشری:

فعالیت های کلیدی مدیریت منابع بشری توسط مسوولین ذیربط و کارمندان منابع بشری که فهرست آن ذیلاً ارایه میگردد، به پیش برده میشود، اما صرف مشخصات عمده در این رهنمود مقدماتی تحت پوشش قرار میگیرد:

  1. ساختار تشکیلاتی: ساختار تشکیلاتی یک اداره را که تمامی فعالیت ها را تنظیم مینماید انکشاف میدهد، کارمندان آنرا به نحوۀ باهم یکجا مینماید که اتحاد و همکاری را میان آنها تشویق میکند.
  2. طرح وظایف و مشخصات نقش وظایف: در مورد محتویات وظایف – مکلفیت ها و مسوولیت ها و همچنان روابطی تصمیم میگیرد که میان کارمندان و سایر افراد در یک اداره وجود دارد.
  3. انکشاف اداری: تشویق، پلانگذاری و تطبیق برنامه ها که بمنظور بهبود موثریت طرح گردیده و به اساس آن اداره فعالیت مینماید و همچنان به تغییراتی نایل می آید.
  4. روابط استخدام: کیفیت روابط استخدام را بهبود میبخشد. ماحول اعتماد و سوق خودی را ایجاد مینماید. پیمان مثبت از لحاظ سایکولوجی را بمیان می آورد و نیل به یک اداره متعهد را ممکن میسازد.
   
  1. تأمین منابع

(1)    پلانگذاری منابع بشری: ارزیابی نیازمندی های آینده کارمندان اعم از لحاظ تعداد و تمامی سطوح مهارت ها و قابلیت ها. تهیه و تطبیق پلان ها بمنظور رفع این نیازمندی ها از طریق استخدام، تریننگ، انکشاف و غیره.

(2)    استخدام و انتخاب: کسب تعداد و نوع افرادی که اداره به آن نیاز دارد

(3)    اداره فعالیت ها: کسب نتایج بهتر از اداره، تیم ها و افراد ذریعه اندازه گیری و تنظیم فعالیت ها در چارچوب توافق شده برای برآوردن اهداف و رفع نیازمندی ها برای ایجاد قابلیت ها، بررسی و بهبود فعالیت و عملکرد ها

(4)    انکشاف منابع بشری: آموزش انفرادی و دسته جمعی – انکشاف مهارت ها از طریق طرح های سیستماتیک برای تریننگ. آیا در مورد تجارب اداری شنیده اید؟ در انکشاف اداری از آن چگونه استفاده میشود؟ آنرا به اداره معلومات، رشد عرصه کمپیوتر و راه های حل تکنالوژی معلوماتی ارتباط بدهید.

تنظیم پاداش:

  • ارزیابی وظایف کارمندان
  • بررسی حجم کار مربوطه بحیث اساس تعیین ارتباطات داخلی
  • معاش
  • تهیه و تطبیق ساختار ها و سیستم های معاشات
  • پاداش های غیر مالی
  • تهیه پاداش های غیر مالی برای کارمندان مانند تشخیص کارکرد های آنها، مسوولیت و فرصت های فزاینده برای نیل و رشد فواید کارمندان
  • فراهم نمودن فواید علاوه بر معاش که برای مصوونیت کاری و نیازمندی های شخصی اختصاص یافته است.

روابط کارمندان:

  • روابط کارمندان
  • تنظیم و حفظ روابط رسمی و غیر رسمی با اتحادیه های تجار و اعضای آنها
  • دخیل بودن و سهمگیری کارمندان
  • شریک ساختن معلومات با کارمندان و مشوره با آنها در مورد مسایل ذیعلاقه
  • تامین ارتباط
  • تهیه و انتقال معلومات ذیعلاقه به کارمندان

صحت، مصوونیت و خدمات کارمندان:

  • صحت و مصوونیت
  • تهیه و تنظیم برنامه صحت و مصوونیت
  • خدمات کارمندان
  • تهیه خدمات رفاهی و کمک در عرصه مشکلات شخصی کارمندان

4.2 چالش ها در برابر مدیریت منابع بشری:

تغییرات محیطی و اداری شماری از چالش های رقابتی را در برابر اداره بوجود می آورد، یعنی منابع بشری باید در کمک به ایجاد قابلیت های جدید سهیم باشد. چالش ها شامل موارد آتی میباشد:

  • روابط به سطح جهان: این مورد ایجاب مینماید تا موسسات نظریات کارمندان، محصولات و معلومات را به سطح جهان انتقال بدهند تا نیازمندی های محلی رفع گردد. معلومات جدید و مهم باید حین تهیه نمودن استراتیژی در نظر گرفته شود.
  • تکنالوژی: چالش در این زمینه عبارت از آنست تا تکنالوژی را به یک بخش با ثبات و مثمر عرصه کاری مبدل نماید.
  • رشد تجارتی و اداری که موسسه آنرا در نظر دارد.
  • سرمایه معنوی: موجودیت منابع بشری مجرب و ماهر
  • تغییر و قابلیت ادارات در زمینه سازش با تغییرات در وجوه، بودجه، امور بین المللی و اقتصاد محلی.

 

3. پلانگذاری استراتیژیک منابع بشری:

 

پلانگذاری منابع بشری که قبلاً به پلانگذاری نیروی کاری اطلاق میشد، عبارت از پروسه استخدام تعداد لازم اشخاص مجرب در وظایف لازمه و در وقت درست آن، میباشد. پلانگذاری منابع بشری عبارت از سیستم تطابق استخدام کارمندان در داخل اداره (کارمندان موجود) و بیرون از اداره (آنانی که باید جستجو و استخدام شوند) میباشد که اداره انتظار دارد کارمندان مذکور را در مدت زمان معینه از طریق اعلانات استخدام، داشته باشد. پلانگذاری منابع بشری سهم مهمی را در پروسه اداره استراتیژیک که وسیله برای برآوردن نتایج، بخصوص اهداف استراتیژیک را بوجود می آورد، ایفا مینماید. این بدان معنی است که نقش پلانگذاری منابع بشری عبارت از حصول اطمینان در مورد اینست که اداره دارای تعداد لازم کارمندان مجرب میباشد تا از طریق آنها و تطبیق استراتیژی ها به اهداف استراتیژی نایل میشود.

باوجود اینهم، مهم است تا روی اهمیت داشتن روابط نزدیک بین کارمندان منابع بشری و مسوولین ذیربط (آمرین مستقیم) تأکید صورت بگیرد. کارمندان منابع بشری بحیث مشاورین برای مسوولین ذیربط اداره در خصوص اداره کارمندان و استراتیژی ها برای نیل به اهداف اداره، کار میکنند. مسوولین ذیربط اداره به نوبه خود مسوولیت پاسخگویی در برابر برآوردن اهداف و استراتیژی های اداره منابع بشری را عهده دار میباشند.

1.3 پروسه پلانگذاری منابع بشری

استراتیژی یک موسسه که به اساس نظریات منابع بشری تهیه شده باشد به حیث اساس در پلانگذاری منابع بشری مورد استفاده قرار میگیرد. پلانگذاری منابع بشری عبارت از پروسه تحلیل و شناسایی نیازمندی و موجودیت منابع بشری میباشد تا اداره بتواند به اهداف خود نایل آید. پلان منابع بشری توسط پلان های طو مدت اداری رهبری میگردد.  

بطور فشرده، پلان منابع بشری طرح برای آینده را میسازد، طرق دریافت کارمندان را تعیین مینماید، وقت ضرورت به کارمندان را تعیین میکند و همچنان نوع برنامه های آموزشی و انکشافی برای کارمندان را مشخص مینماید.

از طریق پلانگذاری سلسله وار، جهت کار کارمندان مطابق به نیازمندی فردی که با شرایط موسسه سازگار میباشد، مورد آزمایش قرار خواهد گرفت.

عدم موفقیت در پلانگذاری نیازمندی های منابع بشری، اغلب منجر به بروز مشکلات در راه موسسات غیر  انتفاعی حین تطبیق برنامه های شان گردیده است. یکی از اشتباهاتی که اغلب مشاهده گردیده است آنست که مصارف اداره  حین تهیه پیشنهادات جهت ارایه به مراجع تمویل کننده درج بودجه نمیگردد و پرسونل اساسی اداره غیر انتفاعی از دفتر مرکزی تا به دفاتر پروژه مورد استثمار قرار میگیرند که این امر منجر به تقسیم وظایف، وقت و معاش شان  میگردد.

پروسه پلانگذاری منابع بشری حاوی پنج مرحله اساسی میباشد:

1. شناسایی اهداف و استراتیژی های اداره که از پلان استراتیژیک بدست آمده و از پروسه پلانگذاری استراتیژیک ناشی شده است.

2. تعیین مهارت ها، تجارب و تعداد کلی کارمندان لازم برای منابع بشری جهت نیل به اهداف اداره و بخش مربوطه با استفاده از تخمین و برآورد های اداری بمنظور اجرای پیشبینی.

3. تحلیل و بررسی منابع بشری موجود در اداره: که ما را در تهیه فهرست مهارت ها که تعداد قابلیت های مختلف، مهارت ها، سطوح تریننگ، سویه تحصیلی، تجارب کاری و غیره را مشخص میسازد، کمک مینماید

4. تعیین نیازمندی های مزید (خالص) منابع بشری در پرتو منابع بشری موجود در اداره.

5. تهیه پلان های کاری بمنظور رفع نیازمندی های پیشبینی شده منابع بشری: این پلان ها شامل یک پلان جامع سلسله وار برای هر بخش اداره، استراتیژی های منتجه استخدام، طرح و تطبیق انکشاف اداری و سایر برنامه های آموزشی، موجودیت منابع مالی برای اشتراک کننده گان موجود که به تدریج پُست های نادر را پُر خواهند کرد، طرح بسته های جبران یا تلافی غرض جذب و حفظ پرسونل مجرب و غیره، میباشد.

2.3 پلانگذاری سلسله وار اداری

چرا توجه خاص باید به پلانگذاری سلسله وار اداری مبذول گردد؟ بخاطریکه آمرین، خاصتاً آمرین بالا رتبه و میان رتبه نقش بی نهایت مهم را نه تنها در تأمین بقای آینده اداره بلکه رشد متداوم و ثبات اداره ایفا مینمایند.

هیئت رهبری یک اداره فرهنگ یک اداره را تعیین میکند و بنابر عملکرد های فعال اداری مانند پلانگذاری، تنظیم، رهبری و کنترول برای یک اداره مهم و حیاتی محسوب میشوند. علاوتاً، آمرین خوب به ساده گی تعویض شده نمیتوانند و استخدام آنها خیلی گزاف بوده تداوم کار شان در صورت بروز تغییرات غیر مترقبه از دست میرود. برنامه های مشخص تعویض کارمندان باید بمنظورآماده گی برای پلانگذاری موفقانه سلسله وار اداری، ایجاد گردد.

پلانگذاری سلسله وار اداری در برگیرنده فعالیت های آتی میباشد:

Ø      شناسایی پست های خالی پیشبینی شده از طریق ترفیعات، توسعه اداره، ساختار مجدد، تقاعد و غیره.

Ø      انتخاب کاندیدان عوضی برای هر پُست

Ø      ترسیم جدول های تعویض کارمندان که بیانگر امکانات تعویض کارمندان در خصوص وقت لازمه برای آماده شدن به تریننگ های مزید تخنیکی و برنامه های لازمه انکشافی در بخش اداره

Ø      طرح و تطبیق پلان های انکشافی برای کارمندان منتخب

Ø      راه اندازی بررسی شش ماهه پلانگذاری سلسله وار و تطبیق اصلاحات در جا هایی که ضرورت باشد

تحلیل وظیفوی – یک پروسه مهم در پلانگذاری منابع بشری:

بسیاری عرصه های مدیریت منابع بشری در وظایفی ریشه دارند که کارمندان انجام میدهند. بالترتیب، مدیریت منابع بشری در برگیرنده دو عرصه اساسی میباشد که ذیلاً نام برده میشود:

  • وظیفه یا کاری که باید بطور انفرادی و یا دسته جمعی انجام داده شود
  • مشخصات کارمندانی که این وظایف را به پیش میبرند.

اهمیت فهمیدن جزئیات یک وظیفه و آنچه که توقع میرود:

چهار علت بسیار خوب وجود دارد که دلالیل برای توجه عمیق به پویایی وظایف انفرادی را ارایه مینماید:

1. اهداف و استراتیژی های اداره صرف از طریق مساعی مشترک و بهم پیوسته کارمندان موسسه برآورده میگردد. به همین علت است که مقاصد استراتیژیک اداره، طوریکه در توضیحات دیدگاه و رسالت اداره تذکر یافته است باید در وظایف انفرادی منعکس و جا داده شود. عدم موفقیت در انجام این کار باعث میگردد تا فعالیت های استراتیژیک معین شده در پلانگذاری صرف به روی کاغذ باقی بماند.

2. وظایف و شرایط مربوطه آنها بیانگر نقطه آغاز برای تمامی فعالیت های مدیریت منابع بشری مانند استخدام، انتخاب، تلافی و غیره میباشد.

3. معلومات دقیق در مورد وظایف آشکارترین معیار برای قادر ساختن مدیریت منابع بشری عادلانه و غیر تبعیض آمیز را فراهم مینماید. زمانیکه فیصله های منابع بشری بر بنیاد معلومات دقیق در مورد وظایف اتخاذ گردد، خطر پیش آمد های غیر عادلانه تا حد زیاد جلوگیری میشود.

4. وظایفی را که کارمندان انجام میدهند و طریقۀ که آنها در مورد پیشبرد این وظایف فکر میکنند تعیین کننده مقدم برای حدودی میباشد که به اساس آن کار بمثابه یک فعالیت پر ثمر، تجربه میگردد.

بطور فشرده، وظایف جایگاه خود را در اهداف موسسه دارا میباشد، اما بطور مشخص، در وضعیت عصری و نوین اداره آنها همچنان باید طوری مد نظر گرفته شوند که جایگاه خود را در رفع نیازمندی های نفع برنده گان شان نیز داشته باشند.

استخدام باید در کتاب رهنمای کارمندان که به دسترس تمام کارمندان قرار میگیرد، درج گردد.


نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 11:09:38 - 1391/7/18 تعداد بازدید : 417 نظر بدهید (0)

 مدیریت منابع بشری برای موسسات و انجمن های غیر دولتی


نویسنده: بیژن اعظم

Bezhan_azam@yahoo.com

نهم برج اکتوبر سال دوهزار دوازده میلادی

  1. مقدمه

یک موسسه یا سازمان عبارت از گروپی از کارمندان میباشد که از طریق مساعی منسجم در جهت نیل به اهداف تعیین شده، باهم یکجا کار نمایند. در هر موسسه، موفقیت در جهت برآوردن اهداف به تنظیم ومدیریت خوب منابع بستگی دارد که منابع مالی، فزیکی و بشری را احتوا مینماید.

مدیریت منابع بشری یک تیوری اکادمیک و یک روش تجارتی محسوب میگردد. مدیریت منابع بشری همچنان جنبه انسانی یک اداره و اهمیت استراتیژیک آنرا احتوا مینماید.

بخش مدیریت منابع بشری صرف یک بخش استخدام کننده در یک موسسه محسوب نمیشود، بلکه یک ارگان در چارچوب همان اداره تلقی میشود که برای موفقیت و بقای آن اهمیت به سزایی دارد.

مدیریت منابع بشری دارای سه هدف است که ذیلاً توضیح گردیده است:

  1. جذب نیروی کاری موثر برای موسسه  
  2. انکشاف ظرفیت نیروی کاری
  3. حفظ توانایی و ظرفیت نیروی کاری در دراز مدت  

تعریفات: 

تعریفات متعددی برای مدیریت منابع بشری وجود دارد:

1. مدیریت منابع بشری عبارت از یک طرح استراتیژیک و وابسته به اداره نمودن دارایی های باارزش یک اداره  - افرادی که در نیل به اهداف اداره بصورت انفرادی و دسته جمعی سهم خود را ایفا مینمایند، میباشد. 

2. مدیریت منابع بشری در چارچوب یک اداره عملکردی محسوب میگردد که روی استخدام، اداره و استقامت دادن کارمندان تمرکز مینماید. اداره منابع بشری توسط آمرین ذیربط اداره نیز به پیش برده میشود.

3. مدیریت منابع بشری عبارت از عملکرد وابسته به یک اداره است که با مسایل مربوط به کارمندان مانند تلافی، استخدام، اداره فعالیت ها، انکشاف اداره، مصوونیت، رفاه، فواید، تحریک استخدام، تأمین ارتباطات، اداره و تریننگ سروکار دارد. 

تصمیم شامل نمودن اداره منابع بشری در برنامه ارتقای ظرفیت های اداره کمک های انکشافی ایالات متحده امریکا از قبل توسط برنامه ارتقای ظرفیت ها اتخاذ شده بود تا مهارت های اساسی و مهم اداری در خصوص سکتور خصوصی و ادارات غیر دولتی، مورد توجه قرار داده شود.

هدف این بخش آموزشی  در مورد کورس مقدماتی مدیریت منابع بشری همانا کمک به ادارات غیر دولتی و انجمن ها در موارد آتی محسوب میگردد:

  • شناسایی و توضیح پروسه پلانگذاری منابع بشری
  • درک نگرانی در قبال اهمیت مدیریت منابع بشری در ادارات شان
  • بحث روی پروسه تهیه پالیسی های پلانگذاری منابع بشری
  • توضیح انکشاف بشری و استفاده از تریننگ بمثابه وسیله انکشاف
  • منطبق نمودن استراتیژی منابع بشری با استراتیژی همان موسسه
  • تشخیص اهمیت تنظیم وظایف و اداره فعالیت ها در موسسه

 

2. چراموسسات باید در خصوص مدیریت منابع بشری دقیق باشند؟

 

موسسات باید نگرانی ها، مشخصات و فعالیت های کلیدی مدیریت منابع بشری را درک و تشخیص نمایند.

 

1.2 نگرانی ها در مورد مدیریت منابع بشری: نگرانی ها در این زمینه ذیلاً طرح میگردد:

 

نگرانی ها در مورد کارمندان:

 

  • این یک واقعیت است که فواید رقابتی از طریق کارمندان یک موسسه بدست می آید
  • کارمندان تفاوت را در یک موسسه بمیان می آورند
  • نگرانی ها یا توجه در خصوص کارمندان به مفهوم جذب، حفظ، انکشاف و تحریک کارمندان درست و کمک به آنها در زمینه رشد یک فرهنگ و ماحول مناسب، میباشد.
  • نگرانی و توجه در خصوص کارمندان به یک طرح اخلاقی در زمینه موسسه آنها دلالت میکند که احترام به افراد، احترام متقابل، عدالت و شفافیت در طرزالعمل ها را در بر میگیرد.  

 

نگرانی ها در خصوص عملکرد کارمندان:

 

  • مدیریت منابع بشری در خصوص سهم افراد و تیم های کاری در بهبود فعالیت های اداره مسوول میباشد
  • این به معنی آنست که در مورد موجودیت و رشد مهارت های درست و لازمه اطمینان حاصل گردد 

مفهوم منابع بشری

مهمترین منبع یک موسسه کارمندان آن میباشد. یک موسسه  متشکل از گروپ کارمندان است که فعالیت های شان بمنظور نیل به اهداف تعیین شده اداره منسجم و همآهنگ شده باشد. بخش مدیریت منابع بشری اطمینان حاصل مینماید که بخش منابع بشری در چوکات یک اداره به نحوۀ اداره شود که اهداف کارمندان و اداره برآورده گردد.

کارمندان موسسه باید در یک همآهنگی نزدیک باهم کار کنند  و چنان احساس نمایند که سهم بزرگی را در مأموریت و رسیدن به دیدگاه اداره ایفا مینمایند.

 

رابطه بین پلانگذاری استراتیژیک و مدیریت منابع بشری همانا قادرساختن اداره در جهت نیل به اهداف استراتیژیک آن میباشد:

  • حصول اطمینان از اینکه کلیه پروسه های پلانگذاری داره از آغازین نقطه باید درک نماید که منبع نهایی ارزش یک اداره همانا کارمندان آن میباشد.
  • مشاهده آنکه تمامی کارمندان ذیدخل در پلانگذاری استراتیژیک عملکرد منابع بشری را تقدیر نمایند و از محدودیت های نافذه از جانب این بخش واقف باشند
  • نیل به تطابق نزدیک بین اهداف موسسه و عملکرد های بخش منابع بشری
  • طرح و تنظیم فرهنگ، ماحول و پروسه های اداری غرض حصول اطمینان از اینکه تمامی کارمندان قادر به انجام بهتر وظایف محوله بوده و کارمندان دارای قابلیت های بلند جهت استخدام در اداره دریافت و حفظ گردند.
  • شناسایی قابلیت های مشخص موسسه و انواع کارمندانی که برای ایجاد و حفظ این قابلیت ها لازم پنداشته میشوند.
  • حصول اطمینان از اینکه منابع موسسه سهم مهمی را در انکشاف قابلیت ها در کوتاه مدت و دراز مدت، ایفا مینماید.
  • ارزیابی نیازمندی های لازمه برای انجام فعالیت ها غرض نیل به اهداف استراتیژیک اداره و اتخاذ تصمیم در مورد چگونگی رفع نیازمندی ها.
  • بررسی سطوح تعهدات در سراسر اداره و طرق پلانگذاری برای بهبود آنها

نویسنده : بیژن اعظم تاریخ : 11:19:49 - 1390/6/26 تعداد بازدید : 695 نظر بدهید (0)

مدیریت منابع بشری پروسه حلقوی              دانلود




نرخ سکّه و طلاوب سایت شهاب حسینیبرنامه نویسی حرفه ای PHPدروس تخصصی فوق لیسانس مهندسی نرم افزاردنیای مد و لباسپکیج تصفیه فاضلاب

چربی گیر چربگیر چربی گیر فایبرگلاس نصب و راه اندازی انواع چربی گیر آشپزخانه چربی گیر رستورانچربی گیر